Las escuelas de negocio, laboratorios de innovación, hubs de innovación, empresas, consultoras, entre otros, por la falta de conocimiento integral de los sistemas de gestión de la innovación (Innovation Management System-IMS), utilizan metodologías de innovación basadas en la creatividad e ideas, las cuales son denominadas “Idea Drive Innovation – IDI”, las cuales está comprobado que incrementan el riesgo de falla de los proyectos de innovación y reducen su impacto en los resultados del negocio, en este artículo abordaremos este paradigma de gestión que pone en riesgo los procesos de innovación y el uso de los recursos de las organizaciones.

INNOVACIÓN IMPULSADA POR IDEAS

La ideación es el proceso creativo de generar, desarrollar, priorizar y comunicar nuevas oportunidades, ideas y conceptos para productos, servicios, soluciones y modelos de negocio. Existen muchos métodos y herramientas que pueden ayudar en el proceso de ideación, sin embargo, algunos de éstas son utilizadas bajo una metodología de innovación llamada: “Idea Drive Innovation (IDI)”; mientras que otros utilizan metodologías similares, pero estas son utilizadas bajo una metodología de innovación llamada “Outcome Drive Innovation (ODI)”.

Anteriormente del entendimiento de la innovación como un sistema de integrado de gestión, impulsado por la ISO 56002 (IMS- Innovation management system), muchas de las herramientas de innovación como las famosa Tormenta de Ideas, Diagramas de Afinidad, Design Thinking y otras relacionadas al desarrollo de la innovación, a través de eventos, tales como: Hackathon, Ideathon o BootCamps; impulsaron el desarrollo de oportunidades y proceso de innovación, es decir alguien o un equipo tenía una idea, que regularmente solucionaba un problema y luego se seguía un proceso de: empatizar (ponerse en los zapatos del cliente), definir, idear, prototipar y probar o validar.

De acuerdo al sistema de gestión de la innovación ISO 56002, los procesos operativos de la innovación (ver Figura #1) inician con la definición de oportunidades (8.3.2), que luego generan ideas, conceptos y soluciones (8.3.3), para luego ser validadas por información e insights de los clientes, y enriquecidas por expertos internos y externos (8.3.4) antes de plantear potenciales proyectos que deben pasar un proceso de priorización de proyectos que permiten integrar el portafolio de proyectos, para luego desarrollar aquellas soluciones claves y proyectos priorizados y descritos en el portafolio (8.3.5), para finalmente lanzados o desplegados hacia el mercado para ser evaluados y generar aprendizaje del mercadi (8.3.6). Estos procesos no son lineales, sino sistémicos, es decir se refuerzan constantemente a través de ciclos de aprendizaje sucesivo, es decir:

Figura #1

Sin embargo, uno de los mayores errores y desenfoques de la innovación es el uso de herramientas de innovación bajo un enfoque de IDI, de acuerdo con Anthony W. Ulwick, en su libro titulado Jobs to be done – Theory to Practices – Idea Bite Press 2017, las empresas que emplean estos enfoques de ideación basados en IDI, decepcionan por dos razones:

1. Los gerentes a menudo se paralizan por la cantidad de ideas que se generan, ya que carecen de la capacidad de evaluarlas y priorizarlas adecuadamente. En consecuencia, están inundados de cientos de ideas y no tienen forma de determinar efectivamente cuáles son las mejores.
2. Solo el 17% de las ideas de nuevos productos que se desarrollan, tienen éxito en el mercado, lo que hace que la ideación sea un proceso comercial altamente ineficiente y roto.

INNOVACIÓN IMPULSADA POR OUTCOMES

Por otro lado, el proceso de innovación bajo la metodología denominado “Outcome Drive Innovation (ODI)”, de acuerdo con la norma ISO 56002 – Innovation Management System (IMS), está basado inicialmente en la claridad de intenciones estratégicas de la organización, las cuales ayudan a identificar las oportunidades generadas para dichas intensiones (Ver figura #2), lo que dispara todos los procesos operativos de la innovación antes mencionados:

Figura #2

IDEAS CON PROPÓSITO O ALINEADAS A LA CREACIÓN DEL VALOR ESPERADO

Dichas intensiones organizacionales, de acuerdo al sistema de innovación ISO 56002, provienen de la claridad de norte o foco estratégico, que se consigue gracias a la definición de la Estrategia de Innovación, para lo cual es necesario antes tener claridad de los insights del contexto organizacional interno y externo, la cultura, las oportunidades de colaboración y creación de ecosistemas para la innovación, las tendencias tecnológicas y la determinación de los requerimientos y expectativas de clientes y otros grupos de interés, ya que como lo indican uno de los ocho principios de la innovación, denominado foco en realizar valor: “el propósito de la innovación es generar valor, ya sea financiero o no financiero, a través de la identificación, comprensión y satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas” (Clausula 4).

Por otro lado, el Liderazgo, debe por su parte definir su compromiso con la innovación, la visión, misión, alcance, política de innovación y los principales objetivos y metas organizacionales para la innovación, dicha visión, estrategia y los objetivos de innovación, deben definirse y alinearse con la dirección estratégica de la organización (Clausula 5); finalmente la planeación estratégica, que incluye: la definición de las oportunidades y sus riesgos asociados, planes y portafolio de proyectos y estructura requerida (Clausula 6); es decir:

Figura #3

Esta trilogía Contexto-Liderazgo-Planificación, permite entonces aclarar el propósito y visión de la innovación, su alcance, sus principales drivers o ejes estratégicos y los resultados, outcomes y valor esperado de futuro. Dichos drivers y outcomes estratégicos, aclaran las intenciones estratégicas (Ver Figura #3) las cuales impulsan, apoyan y alinean el proceso de definición de oportunidades, ideas, conceptos y soluciones, lo que asegura que las oportunidades e ideas estén adecuadamente alineadas con los outcomes de la estrategia esperados, iniciando la ideación con un enfoque en Outcome Drive Innovation o “ideas con propósito”.

Además, a lo largo del proceso de ideación y validación, se llevan a cabo otros alineamientos a diferentes outcomes: de los equipos de innovación, de los clientes, de los expertos internos y externos, de los ecosistemas de innovación, entre otros (Ver figura #4), es decir:

Figura #4

Este continuo aseguramiento del cumplimiento de los outcomes, denominado Outcome Drive Innovación (ODI), desde la estrategia de innovación de la organización y los diferentes actores claves: equipos de innovación, clientes, expertos internos, expertos externos y líderes que evaluar y priorizan el portafolio de proyectos de innovación, permite:

• En lugar de generar cientos de ideas cuestionables, defina soluciones que aborden explícitamente las necesidades más desatendidas de sus clientes y descrita en la estrategia de innovación de la organización.
• Únicamente las innovaciones que generan valor a los clientes, ventaja competitiva estratégica, crecimiento y resultados potenciales de negocio, son consideradas.
• El proceso fue diseñado desde cero para ser dirigido a los resultados, enfocado en los resultados que los clientes y las partes interesadas están tratando de lograr.
• Resulta en la conceptualización de conjuntos de características, conceptos, soluciones y modelos de negocios que seguramente brindarán un valor significativo para los clientes y las partes interesadas.

El utilizar las herramientas de innovación, de acuerdo con Anthony W. Ulwick, en su libro titulado Jobs to be done – Theory to Practices – Idea Bite Press 2017, basados en la metodología de ODI, tiene una tasa de éxito del 86 por ciento, una mejora de cinco veces más que el promedio de la industria que utiliza IDI.

Uno de los grandes impactos de la implementación de sistemas de gestión de la innovación bajo la ISO 56002, bajo cualquier otra metodología de innovación, es crear un verdadero sistema de gestión, que permita gestionar la innovación en forma sistemática, sistémica y que provea resultados sostenibles (Ver figura #5), lo cual denominamos “S” al cubo (S3= Sistemático x Sistémico x Sostenible), es incrementar la confiabilidad y reducir los riesgos de los proyectos de innovación, de un 17% de IDI, hacia más del 85% de ODI, eliminando uno de los grandes paradigmas y problemas de la innovación, el pensar que la innovación es cuestión de ser impulsadas por ideas y no por creación de valor y resultados esperados de futuro.

Figura #5