Peter Drucker, profesor, consultor y escritor reconocido por su aporte en temas relacionados con la gestión de negocios, entre ellos incluida la estrategia y la innovación, temas totalmente relacionados, por cierto, acuño la frase “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”. Esta frase hace referencia a que se pueden hacer planes estratégicos perfectos, o cercanos a la perfección en realidad, pero si la cultura de la organización no esta desarrollada para apoyar su ejecución, difícilmente los resultados se van a alcanzar.

Esta misma frase se aplica cuando una empresa esta en su fase de iniciación hacia el fascinante mundo de la innovación, o aún para muchas que ya tienen algunos años de estar allí. Y es que pueden existir muchos planes de innovación en la cabeza de los lideres de una compañía, pero no será sostenible o sus resultados no alcanzarán el impacto deseado si no se tiene una cultura que incluya algunos elementos que citaremos en este artículo. Así pues, podemos tomar papel y lápiz (o nuestra computadora para ser mas consecuentes con las herramientas actuales) y hacer una lista de comprobación (check list) que nos permita detectar oportunidades de mejora si ya se tienen iniciativas de innovación o bien nos permitan generar un plan si lo que desean es iniciarse en el tema.

Comencemos analizando por donde inician los esfuerzos de innovación en una compañía: pueden ser fruto de la necesidad, una compañía en problemas puede verse en la obligación de innovar o morir. Pueden originarse de la intención de expandir sus mercados, crecer o ser más competitivos. Estas razones son mejores aún. También podría ser que surge de una iniciativa porque la innovación esta de moda a nivel mundial y nosotros también necesitamos incluirlas dentro de nuestro vocabulario habitual. La razón por la cual es importante plantear esta pregunta es porque cuando queremos ser innovadores un elemento fundamental, hablando del establecimiento de una cultura de innovación, es el compromiso de la alta gerencia, entiéndase equipo de gerentes, directores, junta directiva o accionistas, dependiendo de la estructura de la organización. Así es que, cuando preguntamos de donde nace nuestra iniciativa de innovación, entendemos que a lo que queremos llegar es definir si cumplimos con este requerimiento importante. Empecemos analizando entonces en la lista de comprobación si contamos en la compañía con el compromiso de la alta gerencia o si tenemos una iniciativa de una o varios intra-emprendedores y lo que queremos demostrar es que innovar trae beneficios a la compañía, para después conseguir esa aprobación de la alta gerencia. Lo ideal es que no solamente tengamos la aprobación, sino que además contemos con todo el apoyo necesario para establecer los métodos, recursos, procesos y herramientas que nos ayuden a desarrollar innovaciones, además de ser consecuentes y coherentes con su manifestación de apoyo, demostrando además resiliencia, para los proyectos que no generen el valor esperado, pero si aprendizaje, proceso común en la innovación. La forma de conseguir ese es distinta para cada empresa, así que, si en nuestra lista de comprobación hemos anotado este tema como algo a mejorar o a lograr, es preciso establecer un plan de acción en donde este objetivo no se pierda de vista, pues es fundamental para la implementación del sistema de innovación.

Continuando, la innovación dentro de una empresa no debe ser un esfuerzo aislado, es decir de algunas áreas de la compañía (comercial y operaciones en la mayoría de los casos). La innovación se debe democratizar, la cultura de innovación debe promover igual oportunidad de innovar para todas las áreas de la empresa, las reglas deben estar claras, los procesos comunicados, la capacitación definida y todos estos elementos disponibles para todo aquel colaborador que quiera formar parte de los equipos de innovación, también conocidos como equipos de diseño.

Hablando un poco de la gobernanza del sistema de innovación, la ya conocida oficina de gestión de la innovación (OGI) que para algunas empresas por su infraestructura de dimensiones considerables representara establecer un nuevo equipo en la compañía que se encargue de la comunicación, capacitación y gestión de todos los proceso de innovación, para otras empresas representará otro esquema que significará obtener una dualidad de funciones al identificar y asignar a la OGI, a personas multidisciplinarias que además de sus funciones cotidianas, formarán parte de este equipo de gestión de la innovación, en ambos casos la OGI cumple con su cometido.

Parte importante del trabajo de la OGI es la definición y propuesta de un plan estratégico de innovación y el aseguramiento de su alineación con el plan institucional. Para definir este plan, los miembros de la OGI deberán establecer mecanismos para estudiar y analizar las tendencias de futuro de su mercado y de los mercados extendidos (mercados a los que actualmente la compañía no atiende, pero tienen potencial). Este entendimiento de las tendencias no es un evento, sino un proceso continuo que eventualmente al tomar un giro puede modificar el plan y forma parte de lo que se conoce como análisis de contexto.

Este plan es debidamente revisado y aprobado, para su comunicación a los equipos de diseño que se encargaran con métodos y herramientas, de detectar oportunidades, priorizarlas, refinarlas, enriquecerlas y presentarlas en su momento al equipo directivo que definirá si se incluye o no en el portafolio de proyectos. Estos proyectos deben ser gestionados en sus distintas fases, pasando por prototipado, prueba de mercado, hasta su lanzamiento final. Pero este articulo no sé trata de entrar en detalle sobre el proceso de gestión de la innovación, en futuras publicaciones hablaremos sobre este proceso en particular.

Pero los elementos de la cultura de innovación no terminan allí, ya que, si hablamos de cultura, esto debe involucrar a todos los miembros de la compañía, y aunque no puedan estar todos dentro de los equipos de diseño si necesitamos dos puntos importantes al respecto: 1. Que estén involucrados haciendo sus aportes en identificar oportunidades de innovación desde su puesto y área de trabajo, y la labor de la empresa será monitorear constantemente como se esta promoviendo la cultura a todo nivel, con las encuestas de cultura que talento humano puede ayudar a desarrollar. 2. Que los miembros de los equipos de innovación estén dotados de las competencias necesarias para tener un aporte en el equipo, también talento humano puede desarrollar las evaluaciones de competencias que permitan tener equipos equilibrados. Al respecto de la evaluación de cultura y de competencias de innovación, los invitamos a estar pendientes de nuestros siguientes artículos donde compartiremos los elementos que contienen estas herramientas, el proceso de medición y el análisis para la toma de decisiones de mejora de la cultura de innovación.

Por el momento lo dejaremos hasta acá finalizando con otro elemento importante a considerar: el desarrollo de conocimientos y políticas de temas relacionados con la propiedad intelectual, que incluye la posibilidad de establecer ecosistemas de innovación, como nos interrelacionamos con ellos y que tipos de alianzas establecemos.

Les recomendamos estar pendiente de la continuidad de estos temas, ya que estamos seguros de que brindaremos información relevante para el plan de futuro de lo que quieren que sea tu compañía. Les dejamos la lista de comprobación que seguiremos completando próximamente: