¿QUÉ ES EN ESCENCIA INNOVAR?

Luego de varias implementaciones en Latinoamérica en los últimos años en PCA Innovation, relacionadas con: sistemas de gestión de innovación (IMS), oficinas de gestión de innovación, ISO 56002, Hubs de innovación, planeación de Innovación, portafolios de proyectos de innovación, creación de ecosistemas, entre otros, estamos cada vez más claros que al final:

“La innovación no se trata de creatividad, oportunidades e intenciones, gestionar los procesos, desarrollar las competencias en los equipos, generar ideas y soluciones disruptivas y otros habilitadores, herramientas o procesos; en esencia la innovación es un problema de asignación de recursos y decisiones de inversión para crear valor”.

Hoy los líderes hablan de la importancia de la innovación como impulsor del crecimiento, frases como: “Crecimiento 10x” o “Crecimiento acelerado” o “Crecimiento disruptivo”, entre otras, están en los discursos y en el vocabulario actual de los líderes.

Sin embargo, luego cuando se trata de enfocar la atención de las personas hacia la innovación, la creación de ventajas competitivas de largo plazo y la construcción de futuro, esos mismo líderes tienden a concentrarse en las mejoras de productos y eficiencia operativas de corto plazo y en otras inversiones presuntamente de «alta certeza», sin correr grandes riesgos, las cuales representan esfuerzos mucho más simples, que el desarrollar avances tecnológico disruptivos o nuevos modelos de negocio transformacionales, es decir, enfocarse en invertir en nuevas formas de innovación que son «más seguras», pero las cuales tienen a crear un menor potencial para generar crecimiento sostenido y rendimientos extraordinario.

De acuerdo con la empresa de consultoría Mckinsey (El compromiso de Innovación, 2018): “Esta dicotomía entre la visión de los líderes de invertir seguro y a corto plazo (explotación), choca con la necesidad de crear innovaciones disruptivas que harán crecer exponencialmente a las organizaciones a largo plazo (exploración), las cuales son de mayor riesgo y alta incertidumbre, lo que Clayton Christensen denominó el “dilema del innovador”, es decir «La Clave de la Innovación está en Maximizar el hoy, mientras se construye la Ventaja Competitiva del Mañana», es decir hacer un balance adecuado de proyectos de exploración y explotación.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la innovación, son las áreas claves de la organización para asegurar el éxito de la gestión de la innovación. Identificar, comunicar y asegurar los FCE de la innovación, es esencial para garantizar que su sistema de gestión de la innovación se mantenga enfocado en lo que se debe hacer, para lograr la eficiencia, efectividad y construcción de valor para los diferentes grupos de interés, al mismo tiempo que se mejora la competitividad de la organización y su éxito a mediano y largo plazo. Los FCE son aquellos que son los más importantes para el éxito de su organización, es decir los elementos esenciales para perseguir o monitorear los resultados deseados. Generalmente no son más de los cinco más significativos.

Este artículo describe los factores críticos de éxito (FCE) de la innovación, los cuales resuelven este dilema del innovador antes descrito, mejoran la confiabilidad, eficiencia y efectividad de la innovación, por los cual los líderes deben asegurar su construcción, mejora y aseguramiento de su foco en la gestión de la innovación, estos son: asegurar de que la gestión de la innovación sea sistémica, sistemática y sostenible. Dado que estos FCE actúan de forma integrada o interdependiente de otro, como un verdadero sistema de gestión, no de forma aislada o independiente, los hemos denominado como: “las 3Ss de la innovación: sistémico, sistemático y sostenible” (ver Gráfica #1):

INNOVACIÓN SISTÉMICA

La innovación debe ser gestionada desde una perspectiva sistémica, entendiendo entonces el “sistema de gestión de la innovación (SGI)”, como un conjunto de procesos y elementos interrelacionados, los cuales interactúan entre sí, con el propósito de crear valor. El enfoque sistémico de la innovación significa administrar todos los componentes de la organización, como un todo unificado, para lograr los objetivos estratégicos de innovación y crear valor para los distintos grupos de interés. También significa administrar su organización dentro del contexto de un ecosistema interconectado de socios expertos, que presenta oportunidades para relaciones nuevas que impulsen los esfuerzos por innovar.

La alineación, sincronización e integración específicas para realizar eficiente y efectivamente los procesos de innovación dentro de una organización, hacen que la gestión del sistema sea exitosa. El enfoque sistémico significa entender la organización como un todo, debido a su interacción, incorporando elementos clave del negocio, incluidas sus competencias claves para innovar, objetivos estratégicos, intensiones estratégicas, sistemas, subsistemas y procesos los cuales trabajan y cooperan de forma integrada, de modo que los componentes individuales de su sistema de innovación operan de una manera totalmente interconectada, unificada y mutuamente beneficiosa para ofrecer excelencia en desempeño, resultados y creación de valor.

Además, la organización existe dentro de un ecosistema empresarial: una red de organizaciones, incluidos sus socios, proveedores, colaboradores, competidores, clientes, comunidades y otras organizaciones relevantes dentro y fuera de su sector o industria, los cuales, por su experiencia, competencias centrales o conocimiento especializado, son claves para la gestión, eficiencia y efectividad de la innovación. Dentro de un ecosistema empresarial, enfoque sistémico significa entender que su organización es parte de un todo un sistema ampliado más grande.

Cuando su organización adopta una perspectiva de sistemas, sus líderes senior se centran en direcciones estratégicas y expectativas conocidas o no conocidas de clientes. Sus líderes supervisan, responden y gestionan el rendimiento del sistema de gestión de la innovación, en función de sus resultados y de la creación de valor para los diferentes grupos de interés.

Con una perspectiva de sistemas, se utiliza el análisis de contexto interno y externo, los inventarios de tecnología, los requerimientos de los clientes y otros grupos de interés, principalmente los no satisfechos, el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la innovación, el análisis de la cultura, la colaboración y el análisis de los ecosistemas, el propósito y visión de innovación, los principios de la innovación, los principales ejes estratégicos (conocidos como drivers) y objetivos y metas fundamentales de innovación (Vital few innovation objectives, VFIOs), los scorecards o estado de los sistemas de medición balanceada (financieros y no financieros) del desempeño de la innovación, el análisis y mitigación de los riesgos organizacionales y otros elementos estratégicos claves; todos estos análisis permiten identificar las intenciones estratégicas que dan el norte o direccionan las oportunidades, los procesos de ideación y el desarrollo de proyectos y portafolios de innovación, los cuales se deben vincular con los recursos y procesos de apoyo, los sistemas de evaluación del desempeño de la innovación y el aprendizaje y mejora continua del sistema de gestión de innovación, todo esto dentro del contexto de un ecosistema de innovación, amplio e integrado para asegurar la eficiencia y efectividad del sistema de gestión de la innovación (ver Gráfica # 2):

Desde esta perspectiva sistémica, el sistema de gestión de innovación se puede entender por la interrelación entre sus cuatro subsistemas y los procesos que los componen: descubrir, desarrollar, evaluar los resultados y aprender y mejorar; y todo ello como parte de ecosistema de socios mucho mayor, que trabaja para impulsar, desarrollar y asegurar el éxito de la innovación, la creación de valor y el crecimiento acelerado de la organización. Anteriormente del entendimiento de este enfoque sistémico de innovación, impulsado por la ISO 56002 (IMS- Innovation management system) y de la necesidad de innovar a través de ecosistemas, muchas de las herramientas de innovación como: Tormenta de Ideas, Diagramas de Afinidad, Design Thinking y otras relacionadas al desarrollo de la innovación, a través de eventos, tales como: Hackathon, Ideathon o BootCamps; impulsaron el desarrollo de oportunidades y proceso de innovación, es decir un equipo tenía una idea, que regularmente solucionaba un problema y luego se seguía un proceso de: empatizar (ponerse en los zapatos del cliente), definir, idear, prototipar y validar.

Sin embargo, estos procesos de innovación basados en ideas, son uno de los mayores errores y desenfoques de la innovación es el uso de herramientas de innovación bajo un enfoque de “innovación generada por ideas” (Idea Drive Innovation, IDI) la cual de acuerdo con Anthony W. Ulwick, en su libro titulado Jobs to be done – Theory to Practices – Idea Bite Press 2017, las empresas que emplean estos enfoques de ideación basados en IDI, decepcionan por dos razones: (1) los gerentes a menudo se paralizan por la cantidad de ideas que se generan, ya que carecen de la capacidad de evaluarlas y priorizarlas adecuadamente. En consecuencia, están inundados de cientos de ideas y no tienen forma de determinar efectivamente cuáles son las mejores; y (2) solo el 17% de las ideas de nuevos productos que se desarrollan, tienen éxito en el mercado, lo que hace que la ideación sea un proceso comercial altamente ineficiente y roto.

Por otro lado, el proceso de innovación bajo el enfoque sistémico, que significa: “generar innovación basado en valor” (Value Drive Innovation- VDI)”, está basado inicialmente en arrancan con el fin en la mente, es decir tenar primero la claridad de las intenciones estratégicas de la organización que dan la orientación para los proceso, subsistemas, sistemas y ecosistemas de la innovación, ya que como lo indican uno de los ocho principios de la innovación, denominado foco en realizar valor: “el propósito de la innovación es generar valor, ya sea financiero o no financiero, a través de la identificación, comprensión y satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas” (ISO 56002, clausula 4).

Este continuo aseguramiento del cumplimiento de las intenciones estratégicas para asegurar creación de valor a lo largo de la gestión de la innovación permite: (1) en lugar de generar cientos de ideas cuestionables, defina soluciones que aborden explícitamente las necesidades más desatendidas de sus clientes y las intenciones estratégicas de la innovación; (2) únicamente las innovaciones que generan valor a los clientes, ventaja competitiva estratégica, crecimiento y resultados son consideradas; (3) el proceso de innovación desde el inicio es dirigido a los resultados, y la creación de valor; y (4) resulta en la conceptualización de conjuntos de características, conceptos, soluciones y modelos de negocios que seguramente brindarán un valor significativo para los clientes y las partes interesadas; y (5) el utilizar las herramientas de innovación.

De acuerdo con Ulwick, también indica que el enfoque sistémico de innovación VDI, tiene una tasa de éxito del 86%. Esta mejora entre la innovación sistémica basada en valor VDI versus un proceso de innovación basado en ideas IDI, que es entre 86% de tasa de éxito versus 17%, es decir una mejora de cinco veces más, representa un buen ejemplo para entender la diferencia en eficiencia y efectividad de gestionar la innovación con un enfoque sistémico, representa uno de los factores críticos de éxito (FCEs) de la gestión de la innovación.

INNOVACIÓN SISTEMÁTICA

Alcanzar los niveles más altos de eficiencia y efectividad de la innovación y de creación de valor para clientes y otros grupos de interés, requiere un enfoque bien ejecutado para el aprendizaje organizacional, que incluya el intercambio de conocimientos a través de procesos sistemáticos. En el exigente entorno actual, una fuerza laboral capacitada y empoderada y una gestión efectiva del conocimiento organizacional, son activos vitales. El aprendizaje organizacional, incluye la mejora continua del sistema y el ecosistema de gestión de la innovación; la adopción de mejores prácticas; y el ajustarse a cambios o innovaciones significativos y discontinuos, que conduzcan a nuevos objetivos, enfoques, productos y mercados. El aprendizaje debe estar integrado en la forma en que opera su organización. Esto significa que el aprendizaje: (1) es una parte regular del trabajo diario; (2) resulta en la resolución de problemas en su origen (causa raíz); (3) se centra en construir y compartir conocimientos en toda su organización; y (4) está impulsado por oportunidades para efectuar cambios y transformaciones significativas. Las fuentes de aprendizaje para la innovación incluyen las ideas de los empleados y otros miembros del ecosistema, la investigación y el desarrollo, los insights de los clientes, el intercambio de mejores prácticas, el desarrollo de los competidores, el avance de la tecnología, el desempeño de los procesos de innovación, la evaluación comparativa y el impacto en la construcción de valor.

El aprendizaje organizacional relativo a la mejora continua y la innovación, puede resultar en: (1) mayor valor para los clientes, a través de productos y servicios nuevos, disruptivos y mejorados; (2) el desarrollo de nuevas oportunidades para modelos de negocio transformacionales y disruptivos; (3) el desarrollo de procesos, automatización, digitalización y su mejora radical; (4) innovación en la reducción de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) aumento de la productividad y de la eficacia operacional y uso de todos sus recursos; (6) mayor desempeño en la realización de contribuciones sociales y sostenibilidad ambiental; y (7) una mayor agilidad en la gestión del cambio, la resiliencia y la disrupción.

La mejora continua y disruptiva alcanzada por la gestión de la innovación, se maximizan cuando las actividades, procesos, subsistemas, sistemas y el ecosistema se someten a ciclos de perfeccionamiento o aprendizaje sucesivo, basados en evidencia e impacto en los resultados de la innovación, incluyendo resultados relacionados con los procesos de innovación, el portafolio de proyectos de innovación y su agilidad en la gestión, los tiempos de ciclo y la velocidad de gestión de la innovación, la eficiencia en el uso de los recursos relativos a la innovación y el impacto de la innovación en ambos, los resultados del negocio y la creación de valor para los clientes y otros grupos de interés.

De acuerdo con la ISO 56002, los procesos clave para generar este aprendizaje, mejora continua y disruptiva de la gestión de la innovación, lo representan: (1) el análisis, monitoreo y evaluación del sistema de gestión de la innovación, (2) los dashboards de medición de la innovación (Ver Gráfica # 3), (3) la realización de auditorías internas y externas, y principalmente (4) la revisión gerencial y el involucramiento de los lideres en el perfeccionamiento de los procesos de la gestión de la innovación.

El proceso de innovación representa un flujo (no lineal) por el cual las ideas se convierten en proyectos, prototipos, desarrollo y puesta en el mercado, para generar valor. Desde esta perspectiva, las mediciones deberían darse a lo largo del proceso, por lo que típicamente tenemos varios tipos de mediciones de acuerdo con el flujo del proceso, las cuales podemos tipificar en: Gestión de procesos y proyectos de innovación, Impacto y aseguramiento del valor y Entradas y Habilitadoras de los procesos de innovación, es decir:

Por lo tanto, las mediciones de la organización deben centrarse en los resultados clave de la innovación, los cuales deben asegurar ofrecer y balancear el valor para los diferentes grupos de interés (clientes, colaboradores, accionistas, proveedores, socios, público y la comunidad). Por lo tanto, los resultados de la innovación deben ser un compuesto de mediciones balanceadas (ver Gráfico #3), las cuales incluyen, no solo resultados financieros, sino también resultados de estrategia (est), recursos (rec), procesos (vel), de proyectos (eje), de impacto en resultados de crecimiento de la innovación (vol) e impacto en los resultados del negocio (imp) y de creación de valor (imp), entre otros. Tomando en cuenta nuestras experiencias en PCA Innovation, en la implementación de sistemas de gestión de la innovación en Latinoamérica, las principales mediciones que dan impulso a la evaluación y perfeccionamiento del sistema de gestión de la innovación se pueden categorizar en:

• Mediciones de entrada para los procesos operativos de la innovación, tales como: mediciones de estrategia (est), tales como: cantidad de oportunidades detectadas, riesgos a mitigar, cumplimiento con el propósito de la innovación, entre otras. mediciones de recursos (rec), tales como: cantidad de recursos económicos, cantidad de otros recursos requeridos por los proyectos, colocación de recursos a tiempo, costos por proyecto, niveles de competencias de los equipos de la innovación, entre otros.
• Mediciones de gestión de los procesos operativos de la innovación y del portafolio de proyectos de innovación, tales como: mediciones de velocidad (vel) o tiempo de ciclo que incluyen: tiempo idea-prototipo, tiempo Idea-Lanzamiento, % de lanzamiento a tiempo, reprocesos y fallas, entre otras; mediciones de ejecución de proyectos (eje) incluyendo de priorización del portafolio, tales como: cumplimiento de cronogramas y sprints, cumplimiento de entregables y mvps (productos mínimos viables), nivel de alineamiento con estrategia (impacto estratégico del proyecto, IEPs), nivel de exposición de riesgo de los proyectos, niveles de atractividad de los proyectos, desviación al presupuesto estimado, entre otras.
• Mediciones de salida de la gestión de la innovación, incluyendo mediciones tales como: mediciones de volumen (vol), tales como: cantidad de proyectos de innovación, número de personas participando en proyectos de innovación, cantidad de empleados que suministran ideas y oportunidades, entre otras; mediciones de impacto (imp): (a) en la organización, tales como: tasa de innovación (% de ingresos de proyectos nuevos sobre el total de ingresos), crecimiento de ingresos por innovación, mejora en productividad y costos, payback (tiempo de recuperación de las inversiones en innovación), ROIC (retorno al capital empleado), VPN (valor presente neto del proyecto), logro de objetivos, entre otros; y (b) en grupos de interés, tales como: valor creado para clientes y otros grupos de interés, encuestas de percepción de valor para grupos de interés, cumplimiento de outcomes esperados por los clientes en las innovaciones, entre otras muchas más.

Otro de los factores críticos de éxito de la innovación (FCE), lo representa el aprendizaje y mejora continua y disruptiva del sistema de gestión de la innovación, proceso que debe ser sistemático y el cual se enfoca en asegurar sistematizar la mejora y la repetitividad del aprendizaje sucesivo, basado principalmente en evidencia y en otros mecanismos tales como mejores prácticas, gestión del conocimiento, comparaciones competitivas, benchmarking, investigación y desarrollo, insights de los clientes, entre otros mecanismos de generación de conocimiento y aprendizaje, las cuales permiten incrementar los niveles de eficiencia y efectividad de la innovación y principalmente en la creación de valor para clientes y otros grupos de interés.

INNOVACIÓN SOSTENIBLE

El sistema de gestión de la innovación debe asegurar resultados y equilibrar el valor para los diferentes grupos de interés, generar lealtad y compromiso, mientras que se contribuye al crecimiento de la economía y al desarrollo de la sociedad. Para cumplir con los objetivos de la innovación, a veces contradictorios y cambiantes, que requiere equilibrar el valor para los diferentes grupos de interés, la estrategia de innovación y los proyectos del portafolio de innovación, se debe incluir explícitamente los requisitos clave de los clientes y otros grupos de interés. Esto ayudará a garantizar que los planes y acciones satisfagan o sobre pasen las diferentes requisitos de clientes y otros grupos de interés y que permitan eviten mitigar los riesgos, la incertidumbre y los impactos adversos de la innovación.

Alcanzar resultados balanceado en el rendimiento de la innovación, es un factor crítico de éxito (FCE) para los líderes, los cuales deben participar directamente en el seguimiento, análisis y mejorar el rendimiento y los resultados de la innovación. El garantizar excelentes niveles de desempeño, tendencias sostenidas en los resultados (más de 6 datos) y convertirse en benchmarking en los principales resultados de la innovación, es asegurar que la organización será sostenible en el tiempo asegurando de esta manera que la innovación asegura la continuidad operativa y las ventajas competitivas a largo plazo.

Los líderes de la organización además deben enfocar los esfuerzos de innovación en contribuciones al público y el bienestar, beneficio de la sociedad y el cuidado de los recursos naturales. Por lo tanto, ser sostenible en la gestión de la innovación, no solo es lograr resultados de largo plazo, sino enfatizar la conservación de recursos, el reciclaje y la reducción de desechos. La planificación de la innovación debe mitigar los impactos adversos de la producción, distribución, transporte, uso y uso de productos y servicios.

Una planificación de innovación eficaz debe reducir o mitigar problemas; además de proporcionar una respuesta directa si estos problemas ocurren, asegurando que se garantiza el apoyo necesario para mantener la conciencia pública, la seguridad y la confianza de la organización en la sociedad. La organización debe cumplir las leyes y requisitos regulatorios, asumiendo estos requisitos legales como una oportunidad para sobresalir más allá de su cumplimiento mínimo.

Los líderes deben de considerar dentro de la gestión de la innovación, el bienestar y el beneficio social, lo cual significa que la innovación debe apoyar la creación de innovaciones ambientales, sociales y económicos que garanticen impacto económico, social y aceleramiento del ecosistema de innovación en los lugares donde opera la organización, de manera de asegurar, esto debe incluir: apoyar la educación en innovación, acelerar la innovación en la sociedad y otros servicios; la búsqueda de la excelencia ambiental; ser un modelo a seguir para abordar cuestiones socialmente importantes, como la diversidad, la equidad y la inclusión; practicar la conservación de los recursos; reducir su huella de carbono; mejorar las prácticas industriales y comerciales; acelerar el emprendimiento en las comunidades donde se operan, atraer capital de riesgo para apoyar inversiones de la emprendedores de la sociedad, entre muchas más.

Cada vez más, tales contribuciones sociales son requisitos de los clientes, principalmente para las nuevas generaciones y otros grupos de interés. Para una organización modelo a seguir, el liderazgo también implica la influencia de otras organizaciones, privadas y públicas, para que se asocien para desarrollo del ecosistema de innovación, el impacto social y el cuidado de los recursos. Por todas estas razones, es que la sostenibilidad de ambos el desempeño de los resultados de la organización y la contribución a la sociedad y el cuidado de los recursos naturales es otro de los factores críticos de éxitos de la innovación.

EN CONCLUSIÓN

Los líderes deben asegurar el construir, mejorar y garantizar los factores críticos de éxito (FCE) del sistema de gestión de la innovación, de manera de asegurar la eficiencia, efectividad y creación de valor en la gestión de la innovación, para lo cual la gestión de la innovación debe ser sistémica, sistemática y sostenible. La gestión de los factores críticos de éxito de la innovación (FCE) debe ser entendida como una gestión integral de los tres factores: sistémico, sistemático y sostenible.

Un buen ejemplo de esta gestión integral de los FCE de la innovación es cuando un chef prepara un pastel. El pastel requiere de algunos ingredientes de calidad: huevos, azúcar, harina, mantequilla, sal, etc., además se requiere de cierto nivel de temperatura del horno, durante algún tiempo y de las capacidades y estado de ánimo del chef. Muy poco o demasiado de uno de estos elementos, pueden echar a perder el pastel por completo. El éxito está en la combinación de elementos.

De igual forma para asegurar la eficiencia, efectividad y creación de valor para los diferentes grupos de interés de la “gestión de la innovación”, no podría un factor de éxito (sistémico, sistemático y sostenible) por sí mismo, crear los resultados y el valor esperado, si no se combina adecuadamente estos tres factores, por esta razón es que los factores críticos de éxito (FCE) de la innovación deben ser vistos como 3Ss, es decir los tres factores interactuando como un verdadero sistema que maximice los resultaos y el valor de la innovación.