DE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA HACIA EL APRENDIZAJE ÁGIL Y LA RESILIENCIA

Orquestando la Gestión de la Estrategia para tener éxito en un mundo complejo de incertidumbre extrema

HACIA EL DIAMANTE ÁGIL

Conjuntamente con mi amigo y socio de mil batallas en la gestión de la estrategia, Antonio Kovacevic, de la Universidad Católica de Chile, en el año del 2011 con el apoyo del diario el Mercurio de Chile y la Editorial Santillana, lanzamos nuestro primer libro del Diamante de la Excelencia Organizacional. Un libro enfocado en la Gestión de la Estrategia, desde un enfoque sistémico, el cual lograba conectar el diseño del foco estratégico, con su operacionalización vía 3Ms (mediciones, metas y medios-portafolios de proyectos), con su alineamiento (horizontal, vertical y extendido), con la cultura de ejecución, con la agilidad organizacional y con los procesos de aprendizaje y refinamiento de la propia gestión de la estrategia (del diamante en sí mismo). Este libro muy rápidamente logro captar la atención de la comunidad académica y empresarial de la región, porqué lograba explicar cómo se debe transitar a través de los diferentes elementos de la gestión de la estrategia (strategy journey), integrado la gestión de la estrategia como un proceso sistémico end-to-end (de principio a fin), además de por primera vez hablar sobre cultura de ejecución, agilidad y refinamiento de la propia gestión de la estrategia o del diamante. El nombre salió, me recuerdo bien del hijo de Antonio, quien, en una cena en Santiago en el 2010, al discutir el nombre del modelo que estábamos desarrollando, nos dijo “si, si, si…. una especie de diamante, un carbón que al pulirlo tantas veces (mejora y refinamiento de la gestión de la estrategia) llega a relucir hasta convertirse en un diamante”. Lo que, si teníamos claro que lo que buscamos al final, era que nuestro modelo de gestión de la estrategia alcanzara “excelencia organizacional”, impacto y resultados.

Esa ingenua expresión y nuestra búsqueda incesante por la “excelencia organizacional”, dieron origen a más de 10 años de implementación, aprendizaje, investigación y perfeccionamiento del “© Diamante de la Excelencia Organizacional” (Ver Figura # 1).

Figura #1- El “Diamante de la Excelencia Organizacional”.

Posteriormente en el año de 2013, los conceptos de la gestión de la estrategia y el diamante evolucionan, hacia la búsqueda de mejores prácticas. Organizaciones implementaron en Latinoamérica los diferentes procesos del diamante, logrando “transitar exitosamente en su gestión de la estrategia”, alcanzando ambos resultados extraordinarios y excelencia organizacional. Así nace la 2da edición del “© Diamante de la Excelencia Organizacional”, esta vez con el apoyo de la editorial Cengage Learning de México y Chile, conteniendo ajustes a los conceptos originales, pero principalmente casos de éxito en su implementación y mejores prácticas.

El tiempo ha pasado y principalmente conceptos que introdujimos desde el 2011, tales como un mundo VUCA, han tomado una notoriedad sin precedentes, debido a los cambios disruptivos del contexto, tales como: la digitalización, el enfoque en sostenibilidad del planeta, el aparecimiento de la industria 4.0 y 5.0, la realidad aumentada y el metaverso, la guerra de Ucrania y la pandemia global del Covid-19, en otros. Estos han dado paso a un mundo de velocidad, tecnología, cambio radical e incertidumbre, teniendo la necesidad de ajuste ágil a estas condiciones al mismo tiempo que construye su futuro, dando origen a una nueva evolución del “© Diamante de la Excelencia Organizacional”. Esta vez con el apoyo de la Editorial Pearson, nuestro diamante cambia radicalmente a convertirse en el “© Diamante Ágil”, que será la 3er edición que lanzaremos al mercado en el 2023.

Muchos cambios hemos identificado en esta 3er edición del libro con respecto a las anteriores, tanto en los conceptos, pero principalmente en los procesos y en el nuevo enfoque sistémico end-to-end de la gestión de la estrategia. Este artículo aborda de una forma somera uno de ellos, la importancia del aprendizaje ágil para asegurar resiliencia y agilidad estratégica, ante un mundo de incertidumbre y cambio rápido, continuo y radical.

HIPER-VELOCIDAD DE CAMBIOS DE CONTEXTO – CREANDO UN NIVEL DE INCERTIDUMBRE EXTREMA

Los árabes inventaron la tinta en el siglo 400 A.C. y 1800 años después, Johannes Gutemberg invento la imprenta en el año 1440 D.C. Los chinos inventaron la pólvora en el sigo XI y 700 años después se inventó el rifle. Leonardo da Vinci en el siglo XV desarrollo el primer diseño de un paracaídas y fue hasta 300 años después, en el año 1769 en parís Jaques Garnerin, fue la primera persona que realizó un salto con paracaídas con éxito. Con estos ejemplos podemos identificar las condiciones del contexto del mundo en esta época: cambio lento, muy local, un mundo desconectado, de cambios duraderos y sostenibles. En este contexto, la Estrategia, su Ejecución y la Ventaja competitiva de las organizaciones, era sostenible y duradera a largo plazo.

El ritmo de cambio competitivo de hoy, es caracterizado por Hiper-velocidad, y ejemplo de ellos son: el 90% de la información que hoy existe en el mundo, fue creado en los últimos 2 años; vivimos en un mundo que cambia exponencial, un mundo 10x (Cambio de Bites, Megabytes hasta Terabytes). La velocidad de interconectividad 5G tiene una lactancia de 1 milisegundo y una tasa de datos de 10 GBs – de 10 a 100 veces mejor que redes 4G. Los cambios en la nueva normalidad global ocasionados por la pandemia del Covid-19, la intensa digitalización, el enfoque en reducir la contaminación ambiental y la destrucción de nuestro planeta, el impacto de la guerra de Ucrania en las cadenas logísticas y los precios internacionales del petróleo, entre muchos cambios radicales de condiciones del contexto, nos impulsan a un mundo de: cambios veloces de condiciones del contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), intenso, global, interconectado y disruptivo. Como resultado de este contexto, vivimos un mundo de incertidumbre como nunca antes visto, donde la Estrategia, su Ejecución y la Ventaja competitiva de las organizaciones, es transitoria de poca capacidad para predecir el futuro, donde nuestra capacidad de identificar los cambios y nuestra resiliencia y agilidad para responder a dichos cambios es la “clave del éxito”.

En este sentido, recientemente Mckinsey escribió sobre la Gestión Extrema en tiempos de incertidumbre, indicando que:

“Muchas organizaciones, incluidas las empresas que cotizan en bolsa, operan en un ciclo de planificación anual. Los gerentes deciden colectivamente sobre estrategias, presupuestos y planes operativos una vez al año y luego administran las operaciones de acuerdo con esos objetivos y límites de costos. Entre los ciclos de planificación anual, las modificaciones son pocas y generalmente menores. En tiempos normales, las organizaciones se enfrentan a numerosas incertidumbres de diversas consecuencias. Los gerentes enfrentan los desafíos confiando en estructuras y procesos ya establecidos. Estos están diseñados para reducir la incertidumbre y respaldar apuestas calculadas para administrar los riesgos residuales. Sin embargo, en tiempos de crisis graves, la incertidumbre puede alcanzar niveles extremos y la forma normal de trabajar se sobrecarga. En esos momentos, los modelos estratégicos y operativos de gestión tradicionales rara vez resultan adecuados, y las organizaciones con procesos inadecuados pueden enfrentarse rápidamente a amenazas existenciales”.

EL FIN DE LOS MODELOS DE DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DURADERA

En un mundo de incertidumbre extrema, de cambio acelerado y disruptivo de condiciones del contexto el ciclo normal de gestión de la estrategia no funciona y es muy peligroso seguir haciendo lo mismo, actuando con las premisas del mundo de antes: cambio lento, muy local, un mundo desconectado, de estrategias duraderas de largo plazo. Las organizaciones operan en un ciclo de planificación anual, donde los gerentes, definen sus estrategias, presupuestos y planes operativos una vez al año y luego administran las operaciones de acuerdo con esos objetivos. En esta realidad gerencial distorsionada, el énfasis es en el diseño de la estrategia y su ejecución. Nadie cuestiona durante el año la estrategia, todos se concentran en ejecutar su plan y presupuesto, ya que la creencia subyacente de que las condiciones del contexto que dieron origen a los supuestos del plan no cambian, es decir son “ceteris paribus” (todo lo demás permanece constante), la concentración es ejecutar rápido y si falla. Este ejemplo puede dar una mejor comprensión del tamaño del sunami que se les avecina a estas organizaciones: imagínense a Blockbuster ejecutando perfectamente su plan de expansión y eficiencia operativa, contra un pequeño competidor rápido y disruptivo denominado Netflix.

La figura #2, nos muestra el “strategic journey” y el énfasis en la gestión de la estrategia, que las organizaciones que operan bajo el paradigma de que el mundo es igual que antes tienen:

Figura #2 – El “Diamante de la Excelencia Organizacional”. © El Diamante Ágil.

Como nos muestra la figura, las organizaciones inician su ruta estratégica explorando el contexto, para identificar los principales resto y oportunidades del plan. Luego, definen una estrategia ganadora para enfocar los esfuerzos y recursos en las prioridades, la cual operativizan a través de medidas, metas y medios (proyectos) y recursos (3Ms). Posteriormente alinean a su organización para alcanzar dichas metas y ejecutar los medios para lograrlo y construyen una cultura de ejecución disciplinada, donde sistemáticamente se reúnen para revisar el avance del plan y en el caso necesario definen compromisos o planes de acción para asegurar la ejecución (un ciclo de ejecución 1 u operativo).

Al final del año se revisa los resultados y se evalúa lo actuado y se aprende para el siguiente año. Durante el año “nadie cuestiono, si las condiciones del contexto habían cambiado”, a pesar del: Covid-19, la digitalización, los problemas de la cadena logística, la inflación, entre muchos cambios bruscos del contexto. En este momento es cuando las organizaciones se enfrentan rápidamente a amenazas existenciales.

Por otro lado, están los gerentes de las organizaciones que vivimos en un mundo de cambio permanente e incertidumbre extrema, un mundo de cambios veloces de condiciones del contexto, intenso, global, interconectado y disruptivo. En este contexto privilegiamos nuestra resiliencia y agilidad para pivotear y hacer ajustes rápidos a los cambios de contexto, una nueva forma de gestionar la estrategia, como lo indica la figura #3:

Figura #3 – El “Diamante de la Excelencia Organizacional”. © El Diamante Ágil.

Vemos ahora que continuamente las organizaciones están escaneando los cambios de contexto que dieron origen al plan, es decir, una estrategia más adaptativa, que comprende que la ventaja competitiva es transitoria, y que el éxito radica no solo en inventar el futuro, sino en nuestra capacidad de ajustar nuestro presente a los profundos cambios de las condiciones del contexto. Las organizaciones mantienen vigilancia tecnológica continua y sistemas de alerta tempranas sobre los cambios del contexto, así como una capacidad de ajustar sistemáticamente durante el transcurso de un año (ciclo de aprendizaje 2 o estratégico), no únicamente la estrategia, sino los modelos operativos, la cultura y el servicio y atención al cliente. Como indica James Creelman, director de Cardinal Management Consulting, con sede en el Reino Unido: “Pero la Gestión de Estrategia Adaptativa significa que necesitamos las capacidades no solo para ajustar las Estrategias, sino también para adaptar rápidamente las estructuras de las organizaciones, la cultura y las prácticas de gestión de clientes, personas y proveedores, entre otros requisitos. Estamos en los albores de la mayor transformación del pensamiento y las prácticas de gestión en más de un siglo. La resistencia será fuerte, pero el cambio tendrá lugar”.

LÍDERES PREPARADOS PARA PILOTEAR UN AVIÓN DE GUERRA

La compañía de consultoría Mckinsey en el año de 2016, identifico la complejidad a que se enfrentan los líderes para competir con éxito en el futuro. Indican que los líderes que se embarcan en una transformación en el mundo de hoy pueden parecerse a un piloto de avión comercial, que se lanzan a la cabina de un avión de guerra (ver Figura #4).

Como pilotos de un avión comercial, tienen una experiencia relativamente tranquila y plácida: rutas conocidas, entornos relativamente predecibles. Son pilotos entrenados para: asegurar la estabilidad y la eficiencia operativa de la nave. Pilotos que priorizan: la seguridad de la nave. Su enfoque es llegar de punto a punto a tiempo, seguro y sin mayores contratiempos. Líderes que estén poco (o nada) preparados para un entorno cambiante, hostil y dinámico.

Figura #4 – Transformación con “Capital T”

Mientras que los pilotos de un avión de guerra viven una experiencia cambiante, rápido impredecible, de incertidumbre extrema. Pilotos que han sido entrenados para: nunca relajarse o distraerse, reaccionar rápidamente a los ataques, en entornos hostiles, veloces y cambiantes. Priorizan: La agilidad y capacidad de reacción, la velocidad de improvisación e innovación y el compromiso y unidad de grupo. Su enfoque es lograr su misión de hoy y salvar su vida.

Dos condiciones completamente distintas de como liderar una nave, sin embargo, esta analogía nos permite entender las condiciones que definen el éxito del liderazgo en mundo VUCA de cambio extremo, como el que estamos viviendo. Mientras que ser piloto de un avión comercial, debido a que todavía están detrás de los controles de dicha nave, no reconocen las amenazas y requerimientos que presenta la nueva situación. Mckinsey indica que “un ejecutivo en una fábrica, que tuvo que aprender esta lección de la manera más dura, dijo: sólo bajé la cabeza y trabajé más duro. Pero mientras que esto nos había sacado adelante en épocas apretados en el pasado, el esfuerzo adicional, no era suficiente en las circunstancias del mundo actual».

Esta es la complejidad que enfrentan los líderes al conducir sus organizaciones en un mucho complejo lleno de incertidumbres. El desafío que enfrentan los líderes es complejo y ellos y sus organizaciones deben responder la pregunta clave para construir la estrategia de futuro, mientras a traviesa la complejidad del mundo actual: ¿tenemos líderes que están preparados para pilotear un avión de guerra, luego de tantos años de pilotear aviones comerciales?

CONCLUSION

Hemos discutido sobre los profundos cambios del contexto y su impacto en la gestión de la estrategia (strategic journey) y como el paradigma de una ventaja competitiva duradera está llegando a su final. Esto da paso a modelos de gestión más resilientes y ágiles, donde tan importante es la definición de la estrategia y su ejecución, como la capacidad de adaptarnos y ajustarnos rápidamente a los cambios del contexto. Un mundo de innovación disruptiva y transformación organizacional, donde los líderes que nos conducen hacia el futuro, tienen que aprender las capacidades y habilidades de un piloto de avión de guerra.

Pero también, se avizora un mundo espectacular, de cientos de oportunidades inimaginables, para aquellos como menciona el nuevo manifiesto ágil, logren alcanzar un fit con el futuro (future-fit manifestó: https://futurefitmanifesto.org/es/): “En todo momento, la organización reflexiona sobre cómo ser más Future-Fit, y luego ajusta en consecuencia sus comportamientos y sus sistemas” y logren desarrollar las habilidades del liderazgo requeridas para conducir efectivamente dicho cambio.

Por lo pronto, estén atentos a más avances y entregas por esta vía, de las ideas y conceptos sobre la 3era edición del ©Diamante de la Excelencia Organizacional, el ©Diamante Ágil. Seguramente lograremos cambiar muchas formas y paradigmas de pensar, al respecto del managementy del estilo de liderazgo requerido para enfrentar dicho futuro exitosamente.

Al final los dejo con una reflexión que espero que les sirva; Juan Enríquez indicó que lo importante para competir será: “cuando el futuro te alcance”.

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