UN MUNDO VUCA

Sería profundamente alentador percibir la actual crisis del covid-19 como si sólo fuese otro momento difícil que debemos sortear. Lamentablemente, la mezcla actual de riesgos altos, urgencia, complejidad, volatilidad, incertidumbre y ambigüedad, seguirán siendo la norma para las organizaciones, incluso después de que la crisis del virus llegue a su fin. La actual crisis se puede catalogar como un contexto de crisis sostenida, o incluso permanente, de desafíos serios y desconocidos, aunque la crisis del contagio llegue a su fin.

Este concepto de cambio continuo de condiciones del contexto o llamado también “Mundo VUCA”, responde al acrónimo en inglés formado por los términos Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A). Comenzó a ser reconocido en la década de 1990s, derivado del vocabulario militar, donde se hace referencia a la experiencia de los oficiales en operaciones de guerra, el cual trata de expresar la incertidumbre y el cambio dinámico y permanente de las situaciones del enfrentamiento militar; donde hay falta de información, los eventos ocurren en forma caótica e impredecible.

También fue denominado como: «La Niebla de la Guerra». Los comandantes militares a veces lo describen como: “estar operando en un mundo de incógnitas desconocidas todo el tiempo”. Esta es la versión extrema de un mundo VUCA. Tal como podemos observar en la Figura #1, los factores VUCA se describen basados en un sistema de ejes, donde el “Eje X” representa el conocimiento e información que se tiene de dichos factores y el “Eje Y” la posibilidad de predecir sus impactos, es decir:Un mundo Volátil, para el cual se posee información y conocimiento previo y su impacto es posible de predecirlo con alto nivel de certeza, sin embargo, su ocurrencia y tiempo de duración, son fluctuantes. Un mundo en continuo cambio, dinámico y veloz, lo que lo hace Volátil. Ejemplos de esta volatilidad son las fluctuaciones de precios, tipos de cambio, inflación y condiciones económicas globales, etc.

Un mundo Incierto (Uncertainty), alrededor de factores de los cuales ya se cuenta con experiencias previas, pero no se cuenta con mucha información para saber cuándo, cómo y cuál será su impacto final. Ejemplos de esta incertidumbre son los cambios en condiciones climáticas, terremotos, tsunamis, tornados, ingreso al mercado una nueva tecnología como robots, etc.

Un mundo Complejo, sumergido en el “caos” y la “locura”, debido a la existencia de muchos variables interconectadas en sí, pero poco conocidas, sin experiencias previas. Pero, al ocurrir, si sabemos que su impacto es muy grande, para el cual no podemos predecir cuándo, cómo y su duración. Ejemplo de esta Complejidad es el 11 de septiembre y la caída de las torres gemelas, factor que se dio en New York, pero con un impacto que se sintió a nivel mundial.

Un mundo Ambiguo, de relaciones causa y efecto poco claras, donde no hay precedentes anteriores, ni información, todo es desconocido y poco claro, donde los impactos son desconocidos y en muchos casos devastadores. Ejemplo de esta Ambigüedad son las pandemias ocasionadas por diferentes virus, tal como la pandemia de la gripe española de 1918 y la actual pandemia del Covid-19. Las pandemias son ambiguas, porque son ocasionadas por virus desconocidos, cuya velocidad de mutación, capacidad de propagación y transmisión, y sus tasas de mortalidad son desconocidas, para las cuales no existe en la actualidad algún tipo de tratamiento o cura. Por ejemplo, la gripe Española, fue una pandemia causada por un brote del virus de la gripe tipo A, subtipo H1N1.​ A diferencia de otras epidemias de gripe que afectan principalmente a niños y ancianos, sus víctimas fueron también jóvenes y adultos con buena salud, y también animales, entre ellos perros y gatos.​ Se considera una de las pandemias más devastadoras de la historia humana, ya que en solo un año acabó con la vida de entre 30 y 40 millones de personas.

Este continuo cambio de condiciones en los factores VUCA, tales como la reciente pandemia del Covid-19, requieren de los líderes diferentes respuestas y derivado de dichas respuestas obtendrán diferentes resultados a corto y largo plazo. En este artículo discutimos las diferentes respuestas de los líderes a las crisis permanentes.

RÁPIDA ESTABILIZACIÓN – PRIMERA RESPUESTA DE LOS LÍDERES

Para comprender este contexto de crisis permanente de factores VUCA y la respuesta de los lideres a dichos fenómenos, en julio del 2009, Harvard Business Review (HBR), publicó el artículo “El liderazgo en una crisis permanente”. Escrito por Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky, nos muestran aprendizajes significativos para liderear las organizaciones en un contexto de crisis permanente.

Heifetz, Grashow y Linsky, dan como ejemplo pensar en un ataque cardiaco que sucede a una persona en horas de la madrugada. Los técnicos en emergencias médicas llevan a la víctima rápidamente al hospital, donde los equipos expertos de emergencia y cirugía ejecutan procedimientos establecidos para la intervención del paciente. Rápidamente logran estabilizar al paciente, para luego ser operado para proporcionarle nuevos vasos sanguíneos a su corazón. La emergencia ya ha pasado; sin embargo, ahora existe una serie de desafíos de alta prioridad, pero de menor urgencia.

En la etapa de recuperación, surgen muchos desafíos tales y cuestionamientos: ¿Cómo debe el paciente prevenir otro infarto? Ahora que ha sobrevivido, ¿Cómo se adapta a la incertidumbre de una nueva realidad para poder estar bien? Seguramente el paciente podrá experimentar la sensación que aún falta mucho tiempo para que finalmente la crisis termine.

Este mismo escenario de inestabilidad y riesgo, es el que viviremos luego de que el contagio llegue a su fin y seguramente regresemos a nuestras actividades cotidianas, tales como las realizábamos antes de la crisis. Sin embargo, la post-crisis se vivirá en el contexto de crisis permanente, en este caso de subsistencia y económica. Para poder salir delante de este escenario de crisis permanente, es necesario que los líderes de las instituciones y organizaciones comprendan los cambios de comportamiento y de estilo de liderazgo requerido para enfrentan con éxito la crisis.

Heifetz, Grashow y Linsky, indican que “la tarea de liderar durante una crisis sostenida es muy complicada” y que “el liderazgo durante una crisis tiene dos fases diferentes”: (1) es la fase de emergencia, cuando su tarea es estabilizar la situación y comprar tiempo, esta fase es llamada “atrincherarse o reiniciar”, y (2) es la fase “adaptativa o transformacional”, cuando aborda las causas subyacentes de la crisis, comprende la realidad del nuevo contexto y construye la capacidad para prosperar en una nueva realidad. Esta última fase, la transformacional es especialmente complicada, las personas piden a gritos que la dirijan, mientras usted enfrenta un camino hacia el futuro que no tiene claridad. La única certidumbre, son los virajes, vueltas y golpes de timón continuos.

ATRINCHERARSE

El peligro de la crisis actual es que las personas en posiciones de autoridad pueden terminar atrincherándose, es decir, tratar de resolver el problema, con soluciones de corto plazo: controles más rigurosos, recortes globales de gastos y planes de reestructuración. Harán por defecto aquello que saben hacer, para así reducir la frustración y acallar sus temores internos y los de los demás. Su método principal será usar la experiencia y conocimiento de siempre para ayudar a sus organizaciones a capear el temporal.

Eso es comprensible. Desde el comienzo de la historia, los líderes han protegido a su gente de las amenazas externas de modo que todos puedan volver a la vida normal lo más rápido posible. Sin embargo, en la situación de crisis continua de hoy, serán incapaces de ofrecer esta protección. La adaptabilidad y transformación organizacional que se requiere para enfrentar una sucesión incesante de desafíos, supera la experticia previa de cualquier líder. Nadie que ocupe una posición de autoridad –nadie en absoluto– ha experimentado una situación como ésta en el pasado (mal que mal, la experticia en la cual confiábamos en el pasado es lo que nos llevó hasta esta situación). Una organización que depende exclusivamente de sus altos ejecutivos para que ellos enfrenten estos desafíos corre el riesgo de fracasar. Ese riesgo aumenta si sacamos las conclusiones equivocadas, a partir de probables recuperación y éxitos en el combate del Covid-19.

Muchas personas sobreviven a los ataques cardiacos, pero la mayoría de los pacientes de cirugía cardiaca reanuda sus antiguos hábitos: sólo 20% deja de fumar, cambia su alimentación o hace más ejercicio. De hecho, al reducir la sensación de urgencia, el éxito mismo del tratamiento inicial crea la ilusión de que todo ha vuelto a la normalidad.

Sin embargo, existe otra clase de líderes que practican un estilo de liderazgo que se denomina liderazgo adaptativo o transformacional. En lugar de atrincherarse, esperar y tomar decisiones erróneas, aprovechan la oportunidad que presentan momentos de crisis, para apretar el botón de reinicio de la organización. Usan la turbulencia del presente para construir a partir del pasado y para cerrar ese capítulo, y en el proceso cambian las reglas clave del juego, dan nueva forma a las partes de la organización y al trabajo de las personas. No estamos hablando acerca de remecer una organización nada más, el proceso de adaptación es un proceso tanto de conservación como de reinvención y transformación disruptiva.

En este contexto, el liderazgo es un arte experimental y de innovación e improvisación. Las destrezas que han permitido a la mayoría de los ejecutivos llegar a sus posiciones de autoridad –la capacidad de resolver problemas analíticamente- la toma de decisiones rigurosa, la articulación de una dirección clara hacia decisiones de optimización que mantengan el estatus quo, pueden obstaculizar el éxito a mediano plazo. Aunque en algunos momentos estas destrezas de los líderes seguirán siendo útiles, la fase adaptativa y de transformación disruptiva requiere algunas prácticas y demandan un nuevo estilo de liderazgo.

CRISIS = CAMBIO DE COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES

También deben entender profundamente los requerimientos y cambios profundos de los clientes en una nueva realidad o contexto. No deben asumir que los mismos clientes, luego de la crisis, van a esperar y querer lo mismo. Todo cambiará y seguramente los comportamientos y hábitos de sus clientes cambiarán radicalmente luego de terminada la crisis. Comprender los nuevos propósitos de sus clientes, en este nuevo contexto, es vital para reconocer insights que ahora son claves para él, lo que en innovación denominados como Jobs to be done (JTBD) los trabajos que desea el cliente, en el contexto actual, que hagas sus productos y servicios.

Por ejemplo ¿Qué es lo que quieren los clientes ahora con el coronavirus? ¿Comprar una cama para descansar o adquirir una cama que cuide su salud? (sensores de calidad de sueño, sensores de ritmo cardiaco, etc.) Además, que esta les asegure una mayor recuperación para enfrentar un día complejo, con renovadas fuerzas y que al mismo tiempo sea accesible para ellos (pago de membresía mensual por la cama). Los JTDB del cliente cambian, con la velocidad que su contexto cambia.

Seguramente un líder con un estilo de “atrincherarse”, lo que hará será esperar, despedir gente, presionar por cobros y miles de decisiones que seguramente será la crónica de una muerte anunciada, porque no tuvo la capacidad de transformarse, de acuerdo con las nuevas demandas de un consumidor dentro de un nuevo contexto.

ADAPTACIÓN Y/O TRANSFORMACIÓN DISRUPTIVA

Los ejecutivos se enfrentan ahora a dos exigencias contrapuestas, para responder a los cambios de comportamiento de los clientes y el mercado. Por una parte, deben ejecutar decisiones operativas para resolver los desafíos del presente, de manera de mantener continuidad operacional y la ventaja competitiva actual. Por otro lado, deben adaptar e impulsar una transformación disruptiva de lo que hacen y cómo lo hacen, para prosperar en el mundo del mañana, el en cual los comportamientos y hábitos de los consumidores han cambiado radicalmente: importancia de la salud, vivir experiencias en casa, nutrición y comida saludable, entre muchos cambios más.

Entonces, deben desarrollar “el modelo de negocios del mañana”, al mismo tiempo de ejecutar con excelencia las decisiones que la aseguren optimización y mantenimiento de la continuidad operacional y el negocio de hoy. Esa dualidad hará que muchos Gerentes no estén listos para construir la transformación requerida para tener éxito en el mediano plazo. Debido a que no se sabe exactamente hacia dónde se dirige uno a medida que se construye la transformación de una organización, la incertidumbre y ambigüedad se apoderan de los líderes, por ello es por lo que es prudente evitar cualquier plan grandioso y detallado.

Tanto la adaptación, como la transformación, dependen de la flexibilidad de adaptación requerida (resiliencia) como la capacidad y velocidad de innovar (agilidad) de la organización, la diferencia radica en el tipo de innovación. Mientras que los líderes que buscan adaptarse y mantener la ventaja competitiva actual, con las soluciones actuales en los mercados donde ya operan, a través de proyectos de innovación que busquen la optimización y continuidad operacional (explotación), tales como: digitalización, automatización, robotización, etc. Por otro lado, algunos de ellos tratan de crear la nueva ventaja competitiva del futuro (exploración), a través de realizar innovaciones disruptivas tanto en nuevas adyacencias alrededor del core del negocio actual y/o transformaciones disruptivas, ambas buscando nuevas soluciones, para crear nuevos mercados.

BALANCEADO LA EXPLOTACIÓN CON LA EXPLORACIÓN

De acuerdo con Knut Haanaes (https://www.youtube.com/watch?…), en su famoso video de YouTube “Dos razones por las que las compañías fallan – y cómo sobrepasarlas”, existen dos razones por las cuales las organizaciones fallan: (1) porque siempre están haciendo lo mismo (explotación) ó (2) porqué siempre están buscando hacer cosas diferentes (exploración). Según Haanaes, la única solución posible a esta dicotomía es balancear ambos, la explotación y la exploración, es decir, invertir en proyectos de innovación para mantener lo actual, al mismo tiempo que invertimos en proyectos de innovación para crear las soluciones del futuro. El famoso dilema del innovador es esta situación, en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son escasos.

La innovación, en esencia es un problema de asignación de recursos (retorno de corto plazo vs. ganancia de largo plazo); no se trata solo de creatividad e ideas. Sin embargo, demasiados líderes hablan de la importancia de la innovación como catalizador del crecimiento y luego no actúan cuando se trata de cambiar el enfoque de las personas, los activos y la administración en apoyo a la innovación.

Los portafolios de proyectos de innovación tienden a concentrarse más en las mejoras de productos, adaptación y eficiencias operacionales a corto plazo y otros esfuerzos de «alta certeza“ (explotación-eficiencia operacional – Horizontes de innovación H1 y H2) y mucho más ligeras. Por otro lado, los avances transformacionales y/o nuevos modelos de negocio disruptivos, representan innovaciones que son «menos seguras“, pero tienen un mayor potencial para generar nuevas fuentes sostenibles de crecimiento y rendimientos descomunales (exploración– transformación disruptiva – Horizontes de H3 y H4).

El balance entre invertir en proyectos de explotación o en proyectos de exploración, es más una teoría que una realidad. De acuerdo con Boston Consulting Group, en un artículo de su revista digital titulado “Las empresas del 2%”, febrero del 2018, (https://www.bcg.com/publicatio…), indica que pocas empresas pueden sobresalir en innovación disruptiva (exploración) y eficiencia operativa (explotación) al mismo tiempo. De las 2.500 empresas públicas que analizaron, únicamente el 2% supera sistemáticamente a sus pares, tanto en crecimiento como en rentabilidad durante los buenos y los malos tiempos. Estas “empresas del 2%”, como las llamamos, pueden renovarse en gran parte impulsando la innovación disruptiva y la eficiencia operacional simultáneamente. Todas las empresas ambiciosas deberían, en esforzarse por convertirse en “empresas del 2%”, que están posicionadas para tener éxito con el tiempo y prosperar durante períodos turbulentos y no turbulentos.

¿QUÉ PUEDEN APRENDER LOS LÍDERES EN UN CONTEXTO DE CRISIS DE CÓMO PILOTEAR UN AVIÓN DE GUERRA?

En noviembre del 2016, Mckinsey Quaterly, escribió sobre “La Transformación con capital T”, en donde indican que Las transformaciones estratégicas, implican un cambio profundo en el “Modelo de negocio”. El término transformación, también se utiliza cada vez más para una reinvención o innovación disruptiva: las empresas fundamentalmente reelaboran la forma en que están operan y, en particular, cómo van al mercado.

Esta transformación disruptiva suena bonita, pero de acuerdo con Mckinsey la tasa de fracaso reportada de los programas de transformación a gran escala ha oscilado alrededor del 70 por ciento durante muchos años, lo cual comprueba que las habilidades y estilo de liderazgo en un ambiente de crisis permanente no está preparado para el cambio y la transformación. Mckinsey argumenta que la lección más fundamental de los últimos doce años en transformación es que las empresas promedio rara vez tienen la combinación de habilidades, mentalidad y compromiso continuo necesarios para lograr una transformación a gran escala.

Pero para las organizaciones y sus Líderes, la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (mundo VUCA) ocasionada por la crisis, es poco frecuente que la hallan experimentado con anterioridad, como para que la mayoría de los directores y equipos de alta dirección: “logren más en los negocios en entornos estables, que en los que complejo y cambiantes”. Las probabilidades son que su entrenamiento, experiencia práctica y aprendizaje, ocurren predominante en épocas cuando los cambios extensos, arraigados, y rápidos no son necesarios, es decir, los líderes están preparados para hacer lo mismo, una época que se necesita de cambio y transformación disruptiva.

Para muchas organizaciones, esta experiencia relativamente plácida, de estabilidad y mantenimiento del “estatus quo” conducen a un «estado estático» de estructuras estables, presupuesto regular, objetivos incrementales, revisiones trimestrales y sistemas de recompensa mal definidos y alineados. Todo esto hace que los líderes estén mal preparados para el trabajo mucho más rápido y contundente de una Transformación, en entornos cambiantes y dinámicos.

Los ejecutivos que se embarcan en una Transformación pueden parecerse a los pilotos de aviones comerciales que se lanzan a la cabina de un avión de combate (ver Figura #2 – Analogía – pilotear un avión comercial vs. un avión de guerra). Ellos todavía están volando un avión, donde han sido entrenados para priorizar la seguridad, la estabilidad y la eficiencia y, por lo tanto, carecen de las herramientas y la experiencia de reconocimiento de patrones para responder adecuadamente a las demandas cambiantes y hostiles de pilotear un avión de combate, es decir:

Sin embargo, debido a que todavía están detrás de los controles, no reconocen las diferentes amenazas y requerimientos que presenta la nueva situación. Un ejecutivo en una fábrica, que tuvo que aprender esta lección de la manera más dura, nos dijo: «Sólo bajé la cabeza y trabajé más duro. Pero mientras que esto nos había sacado adelante en épocas apretados en el pasado, el esfuerzo adicional, no era suficiente esta vez».

CONCLUSIÓN

Entonces, ¿Cuál es el punto de partida más importante para la Transformación Disruptiva, requerida en un escenario de crisis permanente, que es visto como el mejor predictor del éxito de una organización para sobrepasar dicha crisis? Reconocer que sólo un nuevo enfoque de gestión y un nuevo estilo de liderazgo, mejorará dramáticamente el desempeño de su compañía.

En este artículo abordamos las diferentes respuestas de los líderes, ante los cambios en los factores VUCA y la crisis permanente (ver Figura #3 – Las diferentes respuestas de los líderes a una crisis permanente), tales como: respuesta rápida ante la crisis, atrincherarse, adaptarse y/o transformarse; cuyas decisiones tienen implicaciones e impacto en los resultados a corto y largo plazo, pudiendo ser un factor de crecimiento o un factor de agravamiento de la crisis.

Dichas decisiones y actuaciones de los líderes, son impulsadas por la capacidad de innovar, de manejar riesgos inteligentes y de construir crecimiento exponencial a largo plazo, para lo cual es imperativo que los líderes manejen nuevas habilidades de gestión, tales como: ser resilientes ante los cambios de contexto, ser ágiles y rápidos para ejecutar los cambios, manejar los riesgos de manera inteligente, gestionar la innovación como un sistema, y principalmente comprender que es necesario impulsar la continuidad operativa de corto plazo, con la innovación disruptiva de largo plazo. Es hacer un balance de inversión adecuada de recursos, para proyectos de explotación (optimización operativa) y para proyectos de exploración (transformación disruptiva).

La pregunta fundamental para sobrepasar la crisis es muy interesante: ¿será que los líderes acostumbrados a gestionar en un entorno de estabilidad podrán ponerse atrás de los mandos de un avión de guerra y pilotearlo? Seguramente la respuesta la podremos encontrar únicamente en aquellas organizaciones cuyos líderes hayan podido aprovechar las crisis, crecer y tener resultados alentadores, a pesar de la incertidumbre y la crisis permanente.

Finalmente, a pesar de todo usted sigue al comando de la nave y aún debe liderar y adaptarse rápidamente a la nueva realidad del contexto de esta época de pandemia. ¡Buena suerte y esté siempre listo a dispararle a su oponente!