LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

El profesor Michael Porter es generalmente reconocido como el padre de la estrategia y competitividad moderna, y ha sido identificado en una variedad de clasificaciones y encuestas como el pensador más influyente del mundo en gestión y competitividad. En el año de 1980, siendo profesor de Harvard Business School, Porter publicó por primera vez su exitoso libro titulado: “Estrategia Competitiva – Técnicas para el análisis de industrias y la competencia”; en el cual describe “las cinco fuerzas competitivas” que afectan la rivalidad en todo sector. Las cinco fuerzas de Porter nos permiten analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos, con el objetivo de identificar su grado de “atractividad”.

En esencia, el trabajo del estratega es comprender, enfrentar la competencia y diferenciarnos. Sin embargo, los ejecutivos hasta antes de las teorías de Porter solían definir la competencia de una forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo entre los competidores directos actuales. No obstante, la competencia por el cliente y las utilidades va más allá de los rivales establecidos de un sector e incluye a otras fuerzas competitivas más: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos substitutos. La intensa rivalidad, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas de Porter, ayudó a definir la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de dicho sector. Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores de hotelería, prácticamente ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en los sectores minería, muchas empresas son rentables.

Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer entre sí los diferentes sectores, los impulsores subyacentes de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podría parecer que la industria de producción automotriz no tiene nada en común con el mercado internacional de las comoditas agrícolas como el café, o con el sector salud. Pero para comprender la competencia y la rentabilidad de cada uno de estos sectores, se debe analizar la estructura subyacente de cada sector, en términos del modelo de las cinco fuerzas competitivas. Entonces, el modelo supone el análisis de cinco fuerzas que confluyen en el sector y que impactan a las diferentes organizaciones que compiten en el mismo. El poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutivos y la rivalidad entre los competidores. El “poder de negociación de clientes y proveedores” hace referencia a la capacidad que tienen ambos grupos de una industria determinada para organizarse y conseguir mejores escenarios en las condiciones de compra y venta. La “entrada de nuevos competidores” se refiere a las barreras de entrada para nuevos competidores que tiene una industria y que pueden ser utilizadas para ofrecer ventajas competitivas a una determinada empresa. La “amenaza de productos sustitutivos”, se refiere a la capacidad de los competidores potenciales para ofrecer productos y servicios relevantes para los clientes y que sustituyan a los ya ofrecidos en esa industria. Mientras que la rivalidad entre competidores significa que entre mayor número de competidores ofreciendo los mismos productos poco diferenciados a los mismos clientes, tendrá una mayor rivalidad.

De acuerdo con Porter, es necesario tomar conciencia de estas cinco fuerzas, ya que su análisis ayuda a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición competitiva que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques. Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la estructura general en lugar de gravitar hacia un solo elemento. Además, la atención del estratega se mantiene centrada en las condiciones estructurales del sector, más que en condicionantes pasajeros de corto plazo.

EL MUNDO DE HOY – HIPER-VELOCIDAD DE CAMBIOS VUCA

El ritmo de cambio competitivo de hoy, es caracterizado por Hiper-velocidad. Ejemplos de ellos son: el 90% de la información que hoy existe en el Mundo, fue creado en los últimos 2 años; vivimos en un mundo que cambia exponencial, un mundo 10x (Cambio de Bites, Megabytes hasta Terabytes), la velocidad de interconectividad 5G tiene una lactancia de 1 milisegundo y una tasa de datos de 10 GBs – de 10 a 100 veces mejor que redes 4G. El mundo actual está caracterizado por cambios continuos de condiciones o factores VUCA. Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), es un término militar utilizado desde los años 90s, el cual describe el mundo en el que vivimos, desarrollamos negocios y nos relacionamos con clientes. Factores como la digitalización de las operaciones, la industria 4.0, la velocidad de cambio tecnológico, el cambio climático, el covid-19 y la nueva normalidad operativa, la conectividad 5G y otros factores VUCA, incrementan la complejidad del mundo actual y aceleran la diferenciación y la innovación disruptiva. La competitividad de mundo que dio origen al modelo de Porter de los 80s, hacia la hiper competitividad y cambios continuos de condiciones del mundo de hoy, hacen que los postulados de las “cinco fuerzas competitivas de Porter”, sean cuestionadas y actualizadas a la realidad del mundo de hoy.

LAS NUEVAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS- EN UN MUNDO DIGITAL DE INNOVACIONES DISRUPTIVAS

La nueva hiper competitividad, impulsada por la digitalización y los avances tecnológicos sin precedentes, cambio continuo y acelerado de condiciones externas VUCA, con un desarrollo de innovaciones disruptivas, están cambiando radicalmente la competitividad y estructura de todos los sector, moviendo la rivalidad entre competidores, hacia los nuevos puntos de inflexión estratégicos, que transforman las industrias haciendo los postulados competitivos de las mismas totalmente obsoletos. Podemos identificar, las nuevas cinco fuerzas competitivas como:

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ES REGIDO POR LA CONSTRUCCIÓN ECOSISTEMAS COMPETITIVOS

El término «estrategia» en el mundo de hoy, debe entenderse en sentido amplio e integral. Una de las fuentes de ventaja competitiva actual lo representa la definición o redefinición del rol e interacción en su ecosistema de negocio: red de socios, proveedores, colaboradores, competidores, clientes, expertos, comunidades y otras organizaciones relevantes dentro y fuera de su sector o industria que sirven como recursos potenciales de ventaja competitiva. Dado las dinámicas de velocidad de cambio, tecnología e innovación, hoy compiten ecosistemas y no empresas independientes, la ventaja competitiva debe incluir nuevos socios, expertos o cambios de roles en su ecosistema competitivo actual. Una perspectiva de sistemas significa administrar todos los componentes de una organización como un todo unificado para lograr su misión, objetivos estratégicos, éxito continuo y excelencia en el rendimiento. Una perspectiva de sistemas también significa administrar su organización dentro del contexto de un ecosistema interconectado de organizaciones que presenta oportunidades para relaciones nuevas y posiblemente innovadoras. La agilidad y la resiliencia también se pueden lograr a través de su ecosistema empresarial, en el que las colaboraciones, asociaciones estratégicas o alianzas, pueden ofrecer competencias básicas complementarias que permitan una respuesta rápida a las interrupciones, la entrada en nuevos mercados o un replanteamiento de las ofertas de los clientes en un contexto más amplio. Su ecosistema también podría permitirle abordar problemas comunes rápidamente combinando las competencias básicas o las capacidades de liderazgo de su organización con las fortalezas y capacidades complementarias de otras organizaciones, creando una nueva fuente de ventaja estratégica. El resultado puede ser ecosistemas amplios, interdependientes y ágiles que incluyen socios y colaboradores tradicionales, así como competidores, clientes, comunidades y organizaciones fuera de su sector o industria.

Por ejemplo, cuando usted compra un producto de Apple, como resultado, no compra un iPhone como teléfono, sino que compra un boleto de entrada a la experiencia Apple. En realidad, no compra dispositivos Apple, se suscribe a los servicios de Apple, que se expanden sus soluciones, gracias a la integración de socios y expertos a su ecosistema. Cuando adquiere el último Apple Watch, adquiere un equipo de monitoreo de su actividad física personalizada (anillo rojo de calorías, anillo verde de ejercicio diario, anillo azul de horas de pie, etc.), funciones de monitoreo de su salud (frecuencia cardíaca, electrocardiograma, medición de oxígeno en sangre, detección de caídas, entre otras) más acceso a su servicio de: emails, WhatsApp, música, etc. Todo esto, gracias a la integración de socios especializados a su ecosistema. Apple maneja el diseño y el proceso de integración de los socios especializados para crecer sus soluciones a su ecosistema competitivo y se protege con propiedad intelectual y acuerdos de exclusividad. Esta construcción de una red de proveedores de no solo del sector competitivo, sino de otros sectores, basada en el conocimiento y capacidades requeridas para crear innovaciones rápidas que nos diferencien de los competidores actuales del sector, en donde la gestión de la propiedad intelectual y el poder de los productores por integrar diferentes socios a su ecosistema competitivo es la norma, reducen el poder de negociación de los proveedores y por ende la estructura del sector.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES ES REGIDO POR LAS SOLUCIONES A SUS NECESIDADES NO SATISFECHAS

El poder de negociación de los consumidores ya no radica en la reducción de costos únicamente, sino en la oferta de productos y servicios que cubren sus necesidades no satisfechas o parcialmente satisfechas en la actualidad, denominadas espacios vacíos en el mercado. Como empresas competidoras de un sector, es posible que tenga diferentes tipos de soluciones y ofertas y sus clientes y el mercado tengan varias necesidades, algunas totalmente satisfechas, otras parcialmente satisfechas y algunas totalmente insatisfechas. Un mundo de diferenciación basada en innovación, se debe analizar el panorama competitivo y relacionarlo con las oportunidades no satisfechas que ofrece, para lo cual hay que preguntarse: ¿Dónde hay mercados saturados? ¿Dónde están las oportunidades no satisfechas?¿Dónde están los espacios en vacíos para el crecimiento? Una vez los espacios vacíos o necesidades no satisfechas se identifican, es importante entender las necesidades o lo que denominamos los trabajos por hacer para el cliente (Jobs to do).

Como Peter Drucker dijo: el cliente rara vez compra lo que la compañía cree que le está vendiendo, esto llevó a descubrir la teoría de “los trabajos a realizar” (JTD), la cual afirma que las personas compran productos y servicios porque están tratando de progresar en su trabajo y/o en su viva. Una vez que las personas se dan cuenta de que tienen un trabajo que hacer, se acercan y «contratan» (o despiden) un producto para hacer ese trabajo. Los JTD no son productos o servicios, es un propósito mayor para que un cliente compre un producto o servicio. Como decía Theodoro Levitt profesor de mercadeo de Harvard, en su trabajo Marketing Myopia: “la gente no quiere un taladro de 6 milímetros; quiere un agujero de 6 milímetros”. Entonces, Es necesario pensar en los «trabajos por hacer» de los clientes, en lugar de en los mercados rígidos influenciados por la oferta y la demanda. La determinación de mercados y necesidades no satisfechas y la determinación de trabajos por hacer para el cliente (JTD) cambian el poder de negociación de los proveedores, de precios bajos, hacia solucionar sus necesidades no satisfechas.

LAS BARRERAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES SON BASADAS EN LA CAPACIDAD DE DESARROLLAR INNOVACIONES DISRUPTIVAS

Las barreras de entrada de nuevos competidores a un sector o industria que antes se tenían, cambian significativamente por la entrada de nuevos competidores, casi siempre de otras industrias, que desarrollan innovaciones disruptivas, que cambian el punto de inflexión estratégico y modifican la rivalidad del sector. De acuerdo con Clayton Chistensen, la «disrupción» describe el proceso por el que una empresa más pequeña con menos recursos, generalmente de otros sectores, es capaz de desafiar con éxito a las empresas ya establecidas en posiciones privilegiadas dentro de un sector. A medida que las empresas ya establecidas se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (en general también los más rentables) ignoran las de otros segmentos no atendidos o no satisfechos. Esto abre la puerta a un agente disruptivo centrado (en una etapa inicial) en ofrecer a esos clientes de gama baja, un producto y una solución «lo suficientemente bueno“ para que se cambien de proveedor.

Entonces los agentes disruptivos comienzan por atraer a consumidores de gama baja o segmento desatendido y luego migran o escalan sistemáticamente al mercado predominante. Las cuatro características de los disruptores son: (1) Es un proceso que se inicia con una pequeña parte del mercado. Un segmento no atendido o uno parcialmente atendido (JTD), (2) Construcción de un modelo de negocios muy diferente, de los ya existentes, generalmente apalancada con soluciones digitales, (3) Democratizar el Acceso / Precio que permitan accesar a la solución para la mayoría de los segmentos, y (4) Facilidad de escalar a otros segmentos y mercados.

Un ejemplo típico, de como una empresa disruptiva de otro sector, entra a transformar la competitividad de otro sector, es la empresa Uber. Originalmente Uber es una compañía de tecnología, que entra a competir en el sector de taxis y movilidad, dominado por las empresas “taxis amarillos”. Uber se inició en diciembre del 2008, en San Francisco como UberCab. Inicialmente fue para vehículos de lujo que costaban más que los taxis comunes, hasta que se capitalizó y se popularizó, como Uber, ingresando a otros estados, segmentos y países. Uber construye un modelo de negocios muy diferente de los ya existentes: vehículos privados convertidos en taxis de bajo costo, a través de una plataforma de Marketplace, que conecta a los oferentes de servicios de taxis, con los consumidores que requieren un viaje. Definiendo una estrategia de precios simples, basados en la distancia del viaje, haciéndolo un precio accesible para muchos segmentos. Finalmente crean un proceso de escalabilidad global de la marca, como un nuevo “Lifestyle”, que liberaba a los consumidores de los monopolios de taxis, sumado a una gran exposición en los medios dado controversias con los taxis tradicionales y una experiencia única para sus usuarios (boca a boca).

El éxito de Uber ya es historia. Uber una innovación disruptiva, cambió radicalmente la competitividad en el sector de taxis, reinventando la industria y en la medida que escalo a nuevos segmentos y países, cambiando la estructura del sector. La barrera de ingreso de nuevos competidores es ahora basada en competidores disruptivos. De acuerdo con McKinsey en su encuesta de “innovación y comercialización” del 2010 (McKinsey Global Survey results) indican que el 80% de los encuestados, indican que sus modelos de negocios están siendo amenazados, no por sus competidores tradicionales, sino por innovadores disruptivos provenientes de otros sectores. La innovación disruptiva es la nueva fuente de barreras de entrada de nuevos competidores en un sector, cambiando la rivalidad y estructura de dicho sector.

LAS BARRERAS DE SALIDA DE UN SECTOR LO DEFINEN EL CAPITAL PARA INVERTIR Y LAS ADQUISICIONES Y FUSIONES (M&A)

Si los nuevos disruptores o los competidores de un sector, encuentran la posibilidad de un mercado de capitales que permita adquirir recursos fácilmente para iniciar, escalar y crecer crece la barrera de salida, de lo contrario los nuevos competidores o los competidores de bajo nivel competitivo, pueden desaparecer o salir del sector fácilmente. Regularmente estos mercados de capitales para los startups. lo representa el mercado de capital de riesgo, el cual cada vez es más grande, con mejores rendimientos y mayor rapidez para cubrir los requerimientos de capital de los disruptores. Adicionalmente, las empresas competidoras del sector, principalmente las más grandes, tienden a adquirir o fusionarse con una más pequeña, generalmente disruptora, dado su tamaño, movilidad, ecosistema, solución innovadora y tecnología de punta utilizada en sus innovaciones disruptivas. De tal forma que tanto el mercado de capitales, principalmente el capital de riesgo, sumado a la posibilidad de Fusiones y Adquisiciones (M&A), representan las barreras de salida en un mundo de innovaciones disruptivas.

LA RIVALIDAD EN EL SECTOR SE BASA EN EL MANTENIMIENTO DEL PUNTO DE INFLEXÒN ESTRATÉGICO

El mantenimiento de las condiciones competitivas de rivalidad en un sector se basa en el hecho de que los supuestos o condiciones de dicho sector no cambien radicalmente o que el punto de inflexión (punto de cambio) estratégico de dicho sector se mantenga estable.

Hace algunos años, Andy Grove, introdujo el concepto del “Punto de Inflexión Estratégico” en su libro emblemático “Only the Paranoid Survive”. Grove observó que un «punto de inflexión estratégico» es un momento en la vida de una industria, cuando sus fundamentos están a punto de cambiar «. En un solo momento de tiempo, todos los postulados de una industria cambiarán irreversiblemente. Lo que se experimenta con un gran y dramático punto de inflexión, casi siempre se ha estado gestando por un tiempo (ventana de tiempo). Ejemplo de este cambio de punto de inflexión, lo representa la competencia entre Blockbuster vs. Netflix, en el sector de entretenimiento familiar. Mientras Blockbuster se enfoco en mejorar su eficiencia operacional, a través de mayores oferta de películas, más clientes, en más tiendas y países, llegando a alcanzar: facturación de US$ 5.3 billones, en 9000 tiendas en 29 países, con 48 millones de usuarios en Estados Unidos y 85,000 empleados, con un modelo de alquiler de películas en tiendas, Reed Hastings de Netflix, transformó la forma de como se compite en dicho sector o punto de inflexión estratégico, a través de un modelo de Suscripción y Streaming. Hastings y Netflix, reescribieron los postulados del sector, haciendo obsoleto la rivalidad existente entre las tiendas de alquiler de videos, como Blockbuster.

A mediados del año 2010, blockbuster se declara en bancarrota y cierra todas sus tiendas alrededor del mundo. Netflix cambio el punto de inflexión estratégico, reescribiendo la estructura y rivalidad de dicho sector. La rivalidad y estructura de un sector en el mundo de hoy, no depende únicamente de las condiciones de competitividad de los competidores actuales de dicho sector, sino del ingreso de nuevos competidores disruptivos que transforman el punto de inflexión estratégico del sector, los cuales transforman los postulados competitivos tradicionales del sector, haciendo obsoleto la competitividad para los competidores tradicionales.

CAMBIO EN LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LOS SECTORES – FIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Este cambio en la estructura y rivalidad competitiva en todos los sectores, basado en las cinco nuevas fuerzas competitivas, está también transformando la sostenibilidad a largo plazo de la fuente de ventaja competitiva de las organizaciones. De acuerdo con Rita Mcgrath, en su libro “El fin de la ventaja competitiva”. HBSP 2013, indica que la velocidad de la competencia en la actualidad cambia la forma de como se define la estrategia. La suposición de los líderes de las organizaciones actuales, de la existencia de una ventaja competitiva sostenible, crea un sesgo hacia la estabilidad y el estatus quo que puede en muchos casos a demostrado ser mortal.

De tal forma que la estabilidad competitiva en la rivalidad de un sector y no el cambio, es el estado más peligroso en entornos competitivos altamente dinámicos. La presunción de estabilidad crea espejismos equivocados. Permite que la inercia y el poder se acumule a lo largo los modelos de negocio existente, enfocando la estrategia hacia un análisis tradicional y hacia estrategias de optimización operativa y mantenimiento del estatus quo, lo cual inhibe la innovación disruptiva. Tiende a fomentar la reacción de negación de la realidad, en lugar del diseño transformacional de los modelos de negocio actuales que rigen una industria. de un siguiente paso estratégico. El paradigma establecido en muchas industrias es por extender el equilibrio y la estabilidad competitiva, lo cual significa que muchos cambios transformacionales en el mercado son imperceptibles para las empresas con ventaja competitiva en un sector, creando teorías o negando que estos cambios signifiquen problemas competitivos para ellos. Por ejemplo, consideremos la reacción de los ejecutivos de Research In Motion (la empresa matriz de dispositivos BlackBerry) a la introducción del iPhone en 2007. Jim Balsillie, CEO de la compañía, dijo a un reportero de Reuters que el lanzamiento del iPhone de Apple no era una amenaza importante, simplemente la entrada de otro competidor en el mercado de teléfonos inteligentes. Cinco años después, la compañía está en riesgo por su propia supervivencia, enfrentando una serie de lanzamientos de productos decepcionantes, deserción de suscriptores, interrupciones continuas del servicio y accionistas en abierta revuelta. ¿Qué ha pasado? Un largo historial de éxito relativamente estable causó que la ambición de buscar con hambre nuevas oportunidades se atrofia. Una vez que eso se ha ido, es difícil recuperarse rápidamente frente a los rápidos ataques competitivos de innovaciones disruptivas de Apple en sus iPhone, gracias a la integración de un ecosistema de desarrollo de aplicaciones diversas para sus teléfonos inteligentes.

La muerte competitiva de todas las compañías de teléfonos inalámbricos tradicionales, incluyendo BlackBerry, los cuales no pudieron evolucionar sus soluciones, hacia una nueva clase de teléfonos inteligentes, que ofrecen a sus usuarios infinidad de aplicaciones (diversas App) y servicios integrados (video, email, texto, música, etc.), consiguieron en la industria de la telefonía móvil dos transformacionales cambios: crecimiento exponencial de los teléfonos inteligentes (10x) y desaparición de las empresas de telefonía tradicionales. Esto demuestra, que La ventaja competitiva sostenible YA NO EXISTE en ninguna industria, y que las condiciones estructurales de un sector que dieron de los años 80s, que dieron origen a las cinco fuerzas competitivas de Porter, hoy no permiten explicar la dinámica de las industrias en un mundo digital, de hiper-velocidad y cambio continuo de condiciones competitivas (transformación de los puntos de inflexión estratégicos). En general todos los sectores estarán afectados por estas nuevas cinco fuerzas competitivas de una u otra forma, dado las dinámicas del mundo de hoy, eliminando el concepto de rivalidad en el sector y ventaja competitiva sostenible, impulsados por la creación de nuevos puntos de inflexión estratégicos, creados por innovaciones disruptivas, un enfoque en mercados no satisfechos, la creación y protección (propiedad intelectual) de los ecosistemas empresariales y la existencia potencial de capital de riesgo para inversión en escalabilidad, fuerzas que son la base de la nueva planeación estratégica y la ventaja competitiva que cada vez es más temporal.

CONCLUSIONES – HACIA UNA VENTAJA COMPETITIVA TEMPORAL

El análisis y la definición tradicionales de la estrategia han quedado obsoletos. El mundo empresarial lleva obsesionado mucho tiempo con la idea de crear una ventaja competitiva sostenible. Los Lideres empresariales, están iniciando a comprender que las herramientas y métodos de análisis de la industria, los competidores y la organización, tal como las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, la cual fue desarrollado en los años 80s, no estaban al ritmo de la hiper-velocidad de los cambios en los mercados en los que compiten, los cuales son impulsados por la digitalización y las innovaciones disruptivas. Aunque los ejecutivos se están dando cuenta de la necesidad de nuevos enfoques de análisis y definición de la estrategia, todavía estaban usando los antiguos, o ninguno enfoque en absoluto, todo ello impulsado por las escuelas de negocio tradicionales y profesores de planeación estratégica poco actualizados y conocedores de la gestión de la innovación, la teoría de la innovación disruptiva, el punto de inflexión estratégico y construcción de crecimientos 10x.

Por otro lado, durante la historia de la administración, la estrategia y la innovación se han pensado como dos disciplinas separadas, tanto en la investigación, como en la práctica. La estrategia se trataba de encontrar una posición competitiva favorable en una industria y luego determinar una ventaja competitiva a largo plazo. Por otro lado, la innovación se trataba de crear nuevos negocios disruptivos, por lo que se veía como algo separado de la estrategia central de la organización, la cual se enfocaba más hacia la optimización operacional y la sostenibilidad operativa, más que en la diferenciación competitiva radical. Sin embargo, de acuerdo con Vijay Govindarajan, en su libro: “The Tree-Box Solution Playbook”, la estrategia, para cualquier organización, tiene que ver con el liderazgo en el futuro. El hecho de que su organización sea un líder hoy en día no significa que será un líder en el futuro. Para cada industria, la única constante es el cambio. Sin embargo, para ganar el liderazgo en el futuro, su organización debe transformar o adaptarse al cambio. Es lo que llamamos innovación.

De tal forma, que la idea dominante en el campo de la estrategia, la cual nos india que el éxito consiste en establecer una posición competitiva única, que se mantenga durante largos periodos de tiempo (una ventaja competitiva sostenible), ya no es posible en la mayoría de los negocios de la actualidad. Ahora, en su lugar, se debe adoptar la idea de VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA, donde un plan a largo plazo está supeditado a la velocidad de innovación y cambio tecnológico disruptivo del sector donde competimos o queremos entrar a competir. Por lo que, aprender a lanzar nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez, y elaborar una cartera de proyectos disruptivos que creen ventajas competitivas y modifiquen el punto de inflexión estratégico de la industria, es la clave de la competitividad en el mundo de hoy.

La ejecución de sistematizada de estas nuevas iniciativas, los cuales se puedan crear rápidamente o abandonar con la misma rapidez si es necesario, esta basada en aprendizajes sucesivos, experimentar, repetir y aprender rápidamente, a baja escala y bajo costo, proceso que no solo reduce la inversión en proyectos para crear ventajas competitivas estratégicas, sino más importante reduce el riesgo de innovar.

Entonces, el éxito requerirá un nuevo conjunto de capacidades para el análisis, la definición de la estrategia y el logro de ventajas competitivas. Para la creación de esta nueva ventaja competitiva transitoria, el análisis y comprensión de las condiciones estructurales de una industria, es clave para ambos, la competitividad y rivalidad dentro de un sector y la definición de la estrategia competitiva de una organización, para lo cual tenemos que basarnos en el análisis de las CINCO NUEVAS FUERZAS QUE DEFINEN LA COMPETITIVIDAD de un sector, las cuales fueron ampliamente discutidas en este artículo: La existencia de ecosistemas competitivos, El análisis de los mercados no satisfechos y los trabajos por hacer para el cliente (JTD), el ingreso potencial de soluciones disruptivas, la existencia de mercado de capitales y/o fusiones y adquisiciones (M&A) para invertir y escalar, y finalmente la transformación competitiva radical del sector, derivado de nuevos puntos de inflexión estratégicos.

De tal forma, que el análisis de estas nuevas cinco fuerzas competitivas de forma integral, permiten a los líderes y estrategas, hacer en el mundo de hoy, un análisis de la estructura del sector, la rivalidad y competencia y los márgenes o resultados financieros potenciales, sirviendo de base para ambas: la estrategia organizacional y la estrategia de innovación.